上下同欲,控而不伤:给招商团队管理者的3点建议

2022-10-08

人心齐,泰山移。

怎样带好招商团队?一路走来,相信各位优秀的管理者,都有自己的心得。

但是这些细节,值得抠一抠。

辨别:什么是好团队与坏团队

想带好团队,首先要明白什么是好。

·优秀的团队:上下同欲,控而不伤

在职场中,提到“控制”这个词,很多人可能会联想到PUA,感到很不舒服。

其实不然。

这里的“控制”,其实是“领导者对结果负责的掌控力”。为的是防止团队目标涣散,行为不一致或者节奏不一致。

为什么我们需要团队?

因为要一起去做一件事,一件只靠个人力量做不到的事,这是一项共同的任务。

以此为基础,管理者最重要的任务,就是把团队带到目的地。

要把大家的力量凝聚起来,把大家的目光收束起来,把大家的路径统一起来,然后让大家往这个目标推进。

它本质上是怎样去实现组织效能。

所以,这里的“控制”,是对事,对目标,而不是对人。

所以,一个优秀的团队应该是什么样子?

是上下同欲,所有人都为了共同的目标全力以赴,专心致志地拿到最终成果。

我记得有一位招商局长说过:

自己升职之后,老领导就提醒他,你现在是一个团队的管理者,你的核心功能不再是自己做业务,而是怎样帮助团队里的人,成为你。

所有人都像领导者一样,有清晰的方向感,不需要领导“控制”,这还不是一个好团队么?

·糟糕的团队:各有各的原因

最常见的是一团和气型团队。

什么样?

所有人都在奉承领导,大家表面上一团和气,汇报的时候也粉饰太平:我们很努力。领导也说:你们都是我的心腹、乖宝宝。

但是具体到工作上呢?

磨洋工,事情落下去又总是听不到反馈。

这样的团队,把领导完全封闭在信息茧房中,丧失了获取真实信息的渠道。

为什么会出现这种情况?

因为在这样的团队中,领导成了绝对的权威。

所以,团队的核心绩效,不再是对生产力负责,而是对领导的心情负责。

下属权衡利弊之后,认为通过哄领导开心,与其他人争夺存量收益,比通过开拓业务创造增量收益的性价比更高。

领导关注谁多一些,谁就能多获得一些资源。

在很多民营企业中,也有这样的案例。明明业务已经不赚钱了,下属也已经精疲力尽,老板就是不解散,不改革,不放权。

垂死挣扎享受着受人追捧的感觉,享受着操控别人的感觉,沉迷于权力本身。

其次是高压型团队。

领导纯粹以目标为导向,不顾下属的感受。

下属被压得喘不过气。

但是,高压型团队的崩塌,往往不在于有多高压,而是出了成果之后,利益分配不到位。

既要马儿跑,又要马儿不吃草。

前几年狂飙突进的互联网大厂,可谓是高压型团队的典型。

绩效指标节节高,网上总能看到员工的吐槽。

但是这种情况下,团队还不散,得益于这些大厂确实舍得花钱,舍得分配利益,员工虽然辛苦,但确实能得到实际的好处。

另一方面,大厂出身,就相当于给自己的简历贴上了一个名牌,身价暴涨。

这在体制内也很常见,比如有些领导是抓招商的好手,他的下属,也会被打上相应的标签。

这样的领导虽然有些“工作狂”,但是对工作的推进确实有很大帮助。

而且恰恰是这样的人,很专注,很纯粹。

从某种程度上来讲,在他的团队工作的人,本身就要保持跟他一样的价值观。

这本质上是一种互相筛选。

最后是内耗型团队。

怎么个耗法?

部门和部门之间明明需要互相协同,却出现各种滞后、卡顿、不配合。

这很可能是上层的权力争夺造成的。

自己难受,下属也很难受。

一旦局面失控,不仅工作任务完不成,还会发生各种意想不到的奇葩事情。

可以说,好的团队都是相似的,糟糕的团队各有各的原因。

立威:形成符合预期的节奏感

现在我们清楚了:

好的团队,就是专心拿结果的团队。

那么在专心拿结果的过程中,一定要做好预期管理,这是要树立威信的。威信是什么?

威信绝不是强权,不是你不做我就惩罚你。

我理解的威信,其实是信任。

因为在工作中,尤其是瞬息万变的产业招商工作,要面对极大的不确定性。

产业基础薄弱,能不能招来大项目?

优惠政策拼不过邻市,拿什么打动龙头企业?

面对不确定性时,人就会有很多担忧。

第一个担忧,这位领导能帮我们打胜仗吗?

直白点说,就是跟着这位领导,我的业绩能变好吗?我有前途吗?

第二个担忧,我们拿到最后的成果以后,这位领导能照顾到我的利益吗?

也就是打赢了,我能分享胜利果实吗?打输了,我会有损失吗?

当下属愿意为了你承受这些不确定性时——跟着你干,我们可以把这场仗打赢。

这种信任,就是威信的本质。如何树立威信?

树立威信的过程是有一些技巧的。

比如,快速拿到一些节点性的成果,通过成果交付,弱化工作中的不确定性,形成一种符合预期的节奏感。

这个节奏感要尽可能明确。

第一,把大目标拆成小目标,快速完成。

比如全年要完成100亿招商目标,不妨每5亿元就设置一个节点。

第二,不断把过程可视化,把结果可视化。

要给团队一个反馈,扩大每个节点的意义。

比如,山西、河南等地的市、县、开发区都会定期举行“三个一批”项目建设活动。

签约一批、开工一批、投产一批,这就是在拆分目标,定期反馈,扩大节点意义。

这样在一个接一个完成节点目标的同时,大家也会收到心理暗示:我们会越来越好

对于每一个招商小分队而言,每落户一个重点项目,甚至每完成一张招商图谱绘制,都有必要及时给予团队反馈,扩大节点意义。

第三,进一步为节点赋予仪式感。

最常见的就是开表彰会,成本可能就是一面锦旗,但是效果出奇的好。

或者举办一场优秀员工的分享会,把一个人的优秀经验分享给整个团队。

一方面塑造了自发式学习的氛围,另一方面也可以在年终总结时,把积累的照片放出来,很感人,也会提供很高的情绪价值。

作为团队管理者,要相信团队的力量,相信团队成员的成长,给予他们足够的空间去学习、去试错、去发展。

怎样把大家的主观能动性调动起来?

沟通,非常重要。

沟通:不能太近,也不能太远

糟糕的沟通,有这么几种:

第一种是蛮横。我说的你都得听,我是领导。我说了,你听着就好了,问这么多干什么?

第二种是刻意制造信息不对称。只告诉下属局部信息,企图把全局掌控在自己手里。

第三种是说话又臭又长。太务虚了,下属很可能听不明白你的重点是什么。

至于什么是优秀的沟通,见仁见智。

不过作为团队管理者,确实应该有意识地跟下属保持一定距离,不能太近,也不能太远

不能太近,很好理解。

你和某些下属关系太好,会让其他人觉得你们之间有裙带关系。

或者关系好的下属会有意无意把一些信息传递给你,占据你的心志,扰乱你的行为。

不能太远指什么?

就是说在日常工作中,管理者要及时做一些非正式沟通

你要了解团队或组织里有哪些小道消息,或者大家现在处于怎样的情绪和氛围。

这种非正式沟通获得的信息,往往更加真实。

麻省理工的媒体实验室,曾经做过一个关于社会网络人际关系的研究:

办公室里最有影响力的人,或者最能影响团队内信息传播的人,是谁?

不是CEO。

也不是经理。

而是办公室里,最能和大家互动的那个人。

你脑海里可能有画面了:

这个人不在的时候,大家都在闷头工作。但是,只要他一出现,平时不爱交谈的几位下属,竟然也能聚在一起分享八卦。

没有固定模板,他也许是精通人情世故的老员工,也可能是涉世未深的新员工。

但这个人,反而最能反映出团队的真实状态。


有些东西,是知识,主要靠记。有些东西,是技能,主要靠练。

而管理,不仅是知识、技能,更是一种态度。

虽然没有“只可意会,不可言传”那么微妙,但也需要在人生经历中被点醒,被触发。

希望这篇文章,能给各位产业招商团队的管理者一些启发。